野草導(dǎo)讀：同城貨運領(lǐng)域，貨拉拉和快狗打車兩大獨角獸對峙。前者要做精細(xì)化運營，后者要從B端市場轉(zhuǎn)攻C端用戶。不論戰(zhàn)略怎么調(diào)整，終究是只有真正解決行業(yè)問題的人才能走出來。

作者 | 折原

電商成就了快遞的繁榮，O2O催化了同城配送的崛起。

從2014年開始，在一切皆可O2O的時代，物流作為O2O的基本要素，其廣袤而又原生的市場自然也成為資本的掘金場。但和其他O2O行業(yè)一樣，燒錢，圈地，洗牌是逃不出的魔咒。投資沒有春秋，火熱的狂歡一過便是寒冬。

2017年，市場開始回暖，一年18起融資事件。這一年，貨拉拉累計融資1.3億美元，躋身獨角獸行列。今年7月份，快狗打車（原58速運）2.5億美元融資和隨后的改名風(fēng)波也引起了廣泛關(guān)注。市場逐漸細(xì)分，整車、快遞各有定局，同城貨運也形成了貨拉拉和快狗打車兩大獨角獸對峙的局面。

貨拉拉要做精細(xì)化運營，快狗打車要從B端市場轉(zhuǎn)攻C端用戶。不論戰(zhàn)略怎么調(diào)整，終究是只有真正解決行業(yè)問題的人才能走出來。離散隨機(jī)的城配痛點如何解決？必不可少的眾包模式下，服務(wù)如何管控？B端用戶和C端用戶的差異化需求如何滿足，如何取舍？

帶著這些疑問，野草新消費于近日專訪了貨拉拉CMO張燕梅，圍繞同城貨運平臺上的兩大主體：用戶和司機(jī)，深入探討了貨運市場的特點和痛點，貨拉拉如何創(chuàng)新和突破等問題。通過對同城貨運行業(yè)獨角獸的解析，希望能給消費和零售產(chǎn)業(yè)帶來不一樣的思考。

一、同城貨運要回歸服務(wù)的本質(zhì)

貨拉拉要做「共享貨運平臺」不是沒有由來的，2013年創(chuàng)始人周勝馥在香港創(chuàng)立lalamove的時候，就是從滴滴和Uber當(dāng)中看到了「共享」面包車的市場。5年之后，「下雨就打貨拉拉」上了一把微博熱搜，雖然這未必是貨拉拉自己愿意看到的，但在北京暴雨的那幾天里，貨拉拉確實成為用戶打不到滴滴時的一個補(bǔ)充選擇，這似乎更像是一種命運的隱喻。

雖然在模式上很相近，但貨運和客運終究是有本質(zhì)的區(qū)別。一方面是用戶群體的不同，客運2C，貨運主要2B，雖然也有C端用戶，但相對低頻；

另一方面，客運的服務(wù)鏈條相對簡單，價格在用戶決策中占了很大的權(quán)重，貨運有復(fù)雜的車型匹配、運力匹配，司機(jī)端涉及搬運、回單、多點配送、代收貨款等等。

也正是因為如此，在客運行業(yè)用補(bǔ)貼解決的問題，到了貨運行業(yè)并沒有奏效。2015年是貨運的風(fēng)口期，大量資本涌入，補(bǔ)貼燒錢成為市場主流，貨拉拉自然也參與其中。

但很快因為資金不足，退出燒錢的行列，「大家最不能接受的就是訂單斷崖式的下跌。」據(jù)張燕梅介紹，那段時間大概是貨拉拉進(jìn)入內(nèi)地之后最困難的時期。

停止燒錢之后，貨拉拉開始收縮業(yè)務(wù)，專注運營，進(jìn)入蟄伏期。置身局外，反而看得更清楚，貨拉拉發(fā)現(xiàn)燒錢補(bǔ)貼帶來了一個很實際的問題——刷單。網(wǎng)約車也曾有過這個現(xiàn)象，但高頻的場景下，依然有很多真實訂單。貨運沒有那么高頻，「有時候你會發(fā)現(xiàn)，有的平臺的單全是假的，司機(jī)接了半天，沒有一個可運的，平臺的口碑慢慢就沒有了。」這個視角很微觀，但卻找到了抓住司機(jī)的關(guān)鍵點：真實的訂單。

真實訂單吸引更多的司機(jī)，更多的司機(jī)和運力帶來更多的訂單，貨拉拉的運營帶來了正向循環(huán)，到了2015年年底，訂單量甚至開始翻倍地增長。

從更宏觀的視角來看，城配屬于「最后一公里」，這個「一公里」不是距離近，而是指離用戶更近。最后一公里之所以能成為物流行業(yè)最長盛的話題，難就難在它是物流長鏈條中唯一能直接觸達(dá)最終用戶的環(huán)節(jié)。因此，復(fù)雜貨運業(yè)務(wù)的服務(wù)屬性要遠(yuǎn)高于打車場景。

「貨運實際上屬于服務(wù)行業(yè)，要回歸到服務(wù)的本質(zhì)。所以我們認(rèn)為留住用戶最好的辦法，除了價格，就是服務(wù)本身。」張燕梅告訴野草新消費。在風(fēng)口過后，這一點也逐漸成為行業(yè)的共識。

所以，最近大家對快狗打車的新戰(zhàn)略，會和貨拉拉在C端市場引發(fā)補(bǔ)貼大戰(zhàn)的猜測，基本不會發(fā)生。一方面基于服務(wù)的共識，雙方都是最早的一批同城貨運企業(yè)，3年前靠補(bǔ)貼沒能解決的問題在3年后一定不會再發(fā)生；另一方面，貨拉拉的主要用戶其實并非在C端市場，反而有轉(zhuǎn)攻大B市場的意圖。

大家認(rèn)為貨拉拉是一個2C的貨運平臺并不是沒有理由，因為貨拉拉的注冊用戶，確實有大多是C端用戶。「但我們的主要用戶，其實是小B端。C端用戶數(shù)量多但更低頻，對訂單量的貢獻(xiàn)比B端小得多。」張燕梅告訴野草新消費，貨運的需求對很多小B來說是高頻的，貨拉拉實際扎根的地方是市場、工廠、物流園這些地方。

也是基于此，貨拉拉認(rèn)為，三四線城市會是未來比較好的增長市場。幾年的城市擴(kuò)張經(jīng)驗告訴張燕梅，一二線城市的流動人口遠(yuǎn)高于三四線城市，C端需求會更高；三四線線城市生產(chǎn)制造發(fā)達(dá)，是小B的主要市場。

這也造就了貨拉拉現(xiàn)在的城市擴(kuò)張策略：「首先看城市的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，再看城市的GDP，第三看城市的互聯(lián)網(wǎng)接受程度和普及程度，這些決定了我們要從線上打還是從線下打。」

市場策略的差異，還在于用戶需求的層次不同，C端用戶需求最零散，要求也最簡單；小B開始有多點配送、發(fā)票、回單、代收貨款等復(fù)雜一點的需求；大B最痛的痛點則是企業(yè)內(nèi)部賬戶的管理。貨拉拉表示，三個層次的用戶都要抓，但小B一直是核心用戶，只有服務(wù)好這些群體，才有機(jī)會去服務(wù)C和大B。

2017年11月，貨拉拉推出企業(yè)版，「用車的需求，除了專業(yè)市場之外，其實我們發(fā)現(xiàn)用戶一層一層往上拔，企業(yè)級的用戶，一定是有的。市場有多大，我們也不知道，但我們盡力去做，需要探索和驗證。」張燕梅表示，大B是貨拉拉下一階段重點探索的方向。

9月10日，快狗打車陳小華對外宣稱，快狗將從2B走向2C。至此，同城貨運中，發(fā)于小B的兩大獨角獸，在尋找新的增長點時，快狗向左，走去了C端，貨拉拉向右，邁往了大B。但是舊戰(zhàn)場的戰(zhàn)爭還沒有結(jié)束，相互重疊的領(lǐng)域之間也必然會起摩擦，回歸服務(wù)的本質(zhì)，誰的贏面更大，還是要看服務(wù)本身。

二、線下環(huán)節(jié)是打出差異化的核心

一般的物流公司因為多是大單客戶，為求專業(yè)，做好客戶體驗，多是自營車隊和運力，動輒幾萬輛車。但末端配送不同，客戶分散在城市的各個角落。需求上，零散多于集中，非計劃性多于計劃性，所以眾包模式必不可少。

單從「共享貨運」的定位，就可以看出貨拉拉用的自然也是眾包模式。雖然目前在嘗試合作購車項目，擴(kuò)展優(yōu)質(zhì)運力，但貨拉拉表示，合作購車只是針對需求量大，但供給不足的車型，作為運力的補(bǔ)充。眾包模式仍然是貨拉拉們主要的運力來源，而眾包服務(wù)的管控也是其必須要面對的問題。

要管控好服務(wù)首先要理清服務(wù)的層次，貨拉拉有五個關(guān)鍵字：有（有車）、快（快速響應(yīng)）、好（服務(wù)好）、準(zhǔn)（精準(zhǔn)匹配）、平（價格便宜）。「你會發(fā)現(xiàn)我們是有排序的，前四個都是服務(wù)，最后才是價格。」張燕梅告訴野草新消費。

而這四個服務(wù)中，前三個都和司機(jī)相關(guān)。貨拉拉認(rèn)為，「準(zhǔn)」的問題是線上平臺的基礎(chǔ)工作，但突破的空間有限，核心還在于優(yōu)化線下環(huán)節(jié)。

在具體做法上，貨拉拉是用會員制解決「有」和「快」的問題，用培訓(xùn)和考核體系解決「好」的問題。

首先是會員制，會員制是每月面向司機(jī)收取固定費用，平臺收入不和司機(jī)收入掛鉤的一種盈利模式。這是貨拉拉和同行們明顯差異化的地方，「我們研究過以滴滴為首的網(wǎng)約車模式，發(fā)現(xiàn)抽傭會產(chǎn)生一個問題：跳單。」張燕梅表示，這種繞開平臺結(jié)算的問題，一會表現(xiàn)處平臺不夠嚴(yán)謹(jǐn)，二會貨運很多時候用戶并不跟車，跳單會給用戶一種不安全感。

每月交固定費用的會員制搭配搶單模式，很大程度上會刺激司機(jī)的積極性，接單越多越劃算，「訂單特別多的司機(jī)，會比較傾向于選擇我們。」這樣的選擇機(jī)制確實有利于在平臺上沉淀積極響應(yīng)的司機(jī)。會員制一方面給貨拉拉帶來較為穩(wěn)定的收入，一方面提高整體響應(yīng)速度，優(yōu)化用戶體驗。

據(jù)張燕梅透露，貨拉拉短期內(nèi)不會考慮抽傭，意味著會員費將是貨拉拉很長一段時間內(nèi)的唯一收入來源。會員制帶來的收入和訂單增長沒有直接關(guān)系，主要依賴于注冊司機(jī)的增長，雖然這在一定程度上可能會限制貨拉拉的增長模式，但目前來看依然是利遠(yuǎn)大于弊。

第二是司機(jī)的培訓(xùn)和考核。「我們用了將近一半的資源在做司機(jī)的培訓(xùn)」張燕梅告訴野草新消費，司機(jī)的考核也同樣嚴(yán)格，5分制的評價系統(tǒng)，低于4.5分就會被拉黑。一套行之有效的司機(jī)培訓(xùn)體系和獎懲考核體系，不僅是貨拉拉，也是整個行業(yè)所需要設(shè)計的。

截止至今年9月，貨拉拉已經(jīng)進(jìn)入全國124座城市，擁有超過2000萬的注冊用戶和超過300萬的注冊司機(jī)。從今年上半年就開始提出的精細(xì)化運營，核心要做的便是司機(jī)服務(wù)能力的提升。在線上模式基本相同的情況下，要打出差異化，終究是要在線下比拼服務(wù)。

「無論是2B的市場還是2C的市場，企業(yè)核心的競爭力，還是在于服務(wù)和體驗。」貨拉拉為服務(wù)的提升找了一個指標(biāo)：NPS（用戶凈推薦值）,「對標(biāo)早期的蘋果和亞馬遜，我們3月份的NPS是65，那么我們今年的目標(biāo)就是達(dá)到75。」

*本文系野草新消費原創(chuàng)在，作者折原。歡迎關(guān)注野草新消費（ID：yecaoxxf），添加主編微信（ID：zhangxiaojun2015），爆料、交流、加入消費升級VIP社群（請備注姓名-公司-職位,無備注者不予通過）